Audit de la gestion du capital humain

1. Contexte

Le Bureau du surintendant des institutions financières (BSIF) doit pouvoir compter sur un effectif hautement qualifié pour s’acquitter de son mandat et préserver sa réputation à titre d’organisme de réglementation et de surveillance prudentielles du secteur canadien des services financiers qui applique une approche fondée sur des principes. Conformément à ses priorités, le BSIF doit faire preuve d’efficacité et d’agilité dans l’exercice de ses activités, ce qui signifie qu’il doit se doter de l’effectif, des compétences et de l’infrastructure qui lui permettent de répondre à ses besoins, et qu’il doit pouvoir tirer parti de ces ressources opportunément et efficacement.

Ces dix dernières années, le BSIF a non seulement doublé de taille, mais il l’a fait en évoluant dans un environnement très complexe et en rapide mutation, et en devant livrer concurrence au secteur privé pour maintenir en poste son effectif hautement qualifié. Il est essentiel que le BSIF assure une gestion du capital humain (GCH) efficace s’il veut pouvoir embaucher, faire progresser et fidéliser les bonnes personnes ayant les compétences voulues pour répondre à ses besoins organisationnels. Compte tenu du fait que sa stratégie prévoit d’importants projets de transformation (passage à un environnement de travail hybride, plan directeur), le BSIF doit impérativement avoir en place des processus de GCH qui sont efficaces pour pouvoir atteindre ses objectifs.

Gestion du capital humain : définition

Pour les besoins de cet audit, et d’après différentes sources pertinentes, comme la Politique sur la gestion des personnes du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT), la définition de GCH comprend les éléments suivants :

• Recrutement : processus de recherche active et d’embauche de personnes qualifiées pour pourvoir un poste particulier, depuis le lancement du processus d’embauche jusqu’à l’accueil et à l’intégration de la personne.
• Gestion des talents : processus au moyen desquels sont définis les besoins en capital humain de l’organisme et plans pour y répondre.
• Gestion du rendement : processus continu qui comprend la planification, le coaching, les appréciations, l’évaluation du rendement et l’offre de possibilités de perfectionnement.
• Apprentissage et perfectionnement : processus favorisant l’apprentissage continu au travail, ce qui comprend l’offre de cours, d’activités et de ressources de formation, et la détermination des possibilités de développement professionnel.
• Planification de la relève : processus consistant à déterminer les postes clés au sein de l’organisme et à constituer un vivier de talents (grâce à des activités de formation et de perfectionnement) pour pouvoir doter les postes qui deviennent vacants.

Outre plusieurs politiques et instruments d’orientation internes, les activités de GCH du BSIF doivent respecter certains cadres et politiques de gestion des personnes qui sont en place à l’échelle de l’administration fédérale, et notamment les suivants :

• Loi sur l’emploi dans la fonction publique
• Instrument de délégation et de responsabilisation en matière de nomination de la Commission de la fonction publique

Ces cadres et politiques ont pour objectifs d’établir les responsabilités et de servir de base à la constitution et au maintien en poste d’un effectif très efficace, tout en assurant une bonne gouvernance et la qualité des services offerts à la population canadienne. Bien que ces cadres et politiques décrivent différents éléments de conformité, rôles et obligations redditionnelles, chaque organisme est responsable de la conception et de la mise en œuvre de ses propres pratiques de GCH, pour autant qu’elles soient conformes à ces cadres et politiques.

La gestion du capital humain au BSIF

La Division des ressources humaines (DRH) du BSIF est chargée, d’une part, d’élaborer des politiques et des programmes visant à favoriser l’efficacité de la GCH et, d’autre part, d’offrir au personnel du BSIF des services d’administration et de soutien dans tous les domaines de la GCH. À l’heure actuelle, le modèle opérationnel de la DRH est bivalent : il sert à la fois de centre d’expertise pour les secteurs et de fournisseur de services fonctionnels. Par conséquent, certaines activités de GCH sont centralisées au sein de la DRH, tandis que d’autres sont encadrées individuellement par les différents secteurs.

Par ailleurs, la DRH a été chargée de créer et de mettre en œuvre la Stratégie du capital humain du BSIF, qui s’articule à l’heure actuelle autour de six axes prioritaires :

• Perfectionnement en leadership
• Gestion intégrée des talents
• Apprentissage et perfectionnement
• Culture et sentiment d’appartenance
• Gestion du changement d’entreprise
• Planification de l’effectif (lancée en 2021)

Étant donné que la GCH au BSIF comprend des activités centralisées au sein de la DRH et des activités et pouvoirs décentralisés qui incombent aux secteurs, l’audit a porté sur ces deux volets.

Missions d’audit antérieures

Les éléments de la GCH n’ont fait l’objet d’aucun audit interne ces cinq dernières années.

2. L’audit

2.1 Objectif

L’audit avait pour objectif d’évaluer l’adéquation et l’efficacité du modèle opérationnel de GCH du BSIF pour ce qui est de favoriser le respect de la Politique sur la gestion des personnes du SCT.

2.2 Portée

L’audit portait sur le modèle opérationnel de GCH du BSIF, ce qui comprend les politiques, les programmes, les procédures, les outils et les processus qui s’y rattachent (tant à l’échelle de l’organisme qu’à celle des secteurs) dont la planification des RH, en ce qui a trait aux éléments suivants de la GCH :

• Recrutement
• Gestion du rendement
• Gestion des talents
• Apprentissage et perfectionnement
• Planification de la relève

L’audit visait la période du 1er avril 2019 au 30 juin 2021 et comprenait une évaluation de ce qui suit :

• la conception globale et l’efficacité opérationnelle des principaux programmes, politiques, consignes et outils de GCH en place dans les différents secteurs du BSIF;
• l’intégration des activités (formelles et ponctuelles) de planification et de production de rapports aux activités de GCH.

Du fait de leur création ou de leur lancement récent, les deux volets suivants ont été exclus de la portée de l’audit :

• le volet relatif à la diversité, l’équité et l’inclusion (DEI), car il s’agit d’un nouveau programme qui a été créé en mai 2021;
• la Politique sur la prévention du harcèlement et de la violence en milieu de travail du BSIF et les directives qui s’y rattachent, car cette politique est entrée en vigueur en février 2021.

L’audit ne comprenait pas non plus de vérification détaillée des opérations, comme les activités de dotation, les dossiers de paie et les évaluations de gestion du rendement.

2.3 Approche et méthode

L’audit a été réalisé en effectuant les procédures suivantes :

• examens des politiques, procédures, outils et consignes applicables;
• entretiens avec différents membres du personnel de la DRH et représentants de chaque secteur, qui sont responsables de la GCH;
• analyse des programmes établis et des activités propres aux différents processus, dont la conception et la mise en œuvre.

2.4 Déclaration de conformité

L’audit s’est déroulé dans le respect des Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne de l’Institut des auditeurs internes, conformément à la Politique sur l’audit interne du SCT, comme en témoignent les résultats du Programme d’assurance et d’amélioration de la qualité.

3. Vue d’ensemble des résultats de l’audit

3.1 Sommaire des résultats

Une stratégie du capital humain a été définie et est en place, et le BSIF dispose de politiques, de programmes, de lignes directrices et d’outils à l’appui de la GCH. La DRH a défini des processus pour aider les clients dans des domaines comme la dotation, la gestion du rendement, et l’apprentissage et le perfectionnement. Des éléments perfectibles ont toutefois été décelés dans certains domaines, comme l’intégration des processus et l’évaluation de l’efficacité des mesures de GCH (nouvelles ou déjà établies), l’adoption d’une approche cohérente en matière de gestion du risque, la définition des attributions et la modernisation des systèmes pour éclairer les opérations de la DRH.

3.2 Réponse de la direction

La direction accepte les constatations et a établi un plan d’action qui comprend différentes mesures, et les calendriers connexes, pour chaque recommandation décrite dans les sections pertinentes.

4. Observations et recommandations

4.1 Modèle opérationnel

Stratégie du capital humain

En 2016-2017, la DRH a élaboré la Stratégie du capital humain (la « Stratégie »), qui doit servir de feuille de route pour veiller à ce que le BSIF dispose des bons effectifs afin de se préparer à l’avenir. Dans le cadre de ce projet, la DRH a cerné plusieurs domaines prioritaires et établi des objectifs pour chacun d’entre eux, et elle a mis en œuvre divers nouveaux projets et programmes pour atteindre ces objectifs. On peut notamment citer un exercice de planification de la relève pour le Comité de direction, des mesures de gestion des talents, un nouveau modèle d’apprentissage et de perfectionnement ainsi qu’un suivi de la conformité des politiques d’embauche et de promotion.

Or, quand ces nouveaux projets ont été lancés, les programmes et processus existants n’ont pas fait l’objet d’une intégration en bonne et due forme. Par conséquent, bien que la DRH ait entrepris depuis différents exercices et projets, ces activités semblent manquer de cohésion et ne pas être suffisamment interreliées. Qui plus est, lorsque de nouveaux projets sont lancés, aucun mécanisme ne permet de s’assurer que les projets existants demeurent d’actualité ou sont bien intégrés aux nouveaux projets. Voilà pourquoi il arrive que des activités fassent double emploi ou que leurs résultats ne concordent pas.

Par manque de clarté dans ces domaines, la DRH a eu du mal à mettre en œuvre les différents projets de façon cohérente à l’échelle des secteurs, et ces derniers ont indiqué ne pas bien comprendre comment les mesures centralisées de GCH devaient être intégrées à leurs propres processus. Différents secteurs ont par ailleurs laissé entendre que les outils mis au point par la DRH pour appuyer les processus sectoriels étaient trop limités, et certains ont indiqué qu’ils avaient créé leurs propres processus ou outils pour remplacer ou compléter les outils fournis par la DRH.

À titre d’exemple, bien que le processus de gestion des talents et le programme d’apprentissage et de perfectionnement aient tous deux été lancés dans le cadre de la Stratégie en 2017, le premier n’a pas été présenté comme étant lié au second, ce qui a limité la façon dont les possibilités d’apprentissage ont été utilisées pour appuyer une gestion efficace des talents. En raison du manque d’intégration entre la gestion des talents et l’apprentissage et le perfectionnement, les secteurs ont mis en place des processus supplémentaires pour lier ces deux volets. Ils ont aussi créé d’autres outils à l’appui du processus de gestion des talents, car ils estimaient que les outils de la DRH étaient insuffisants. Du fait de ces lacunes, il est possible que les secteurs ne collaborent pas pleinement aux projets de la DRH, ce qui se traduit par des processus incohérents à l’échelle du BSIF.

En l’absence de définition d’une approche intégrée en matière de GCH – qui décrit clairement comment chacun des programmes découle des objectifs organisationnels et explique le rôle joué par les secteurs à cet égard – les pratiques de GCH pourraient ne pas être cohérentes à l’échelle des secteurs et compromettre la capacité du BSIF à atteindre ses objectifs stratégiques et opérationnels.

Évaluation de l’efficacité de la gestion du capital humain

La DRH a mis en œuvre plusieurs nouvelles mesures en application de la Stratégie, ainsi que pour répondre à de nouveaux dossiers prioritaires, comme celui de la diversité, de l’équité et de l’inclusion (DEI). Ces mesures, et la Stratégie dans son ensemble, font l’objet de rapports d’étape qui sont transmis à la haute direction et aux comités de gouvernance. Tandis que ces nouvelles mesures sont mises en œuvre, il convient également de noter que des éléments de suivi sont en place, dont l’établissement d’objectifs en termes de calendrier, le suivi des progrès réalisés, et des rapports sur les indicateurs de rendement clés (IRC) à l’intention des comités de gouvernance.

Cependant, aucun processus n’a été défini pour suivre et évaluer le degré d’efficacité de ces mesures pour ce qui est de l’atteinte des objectifs des programmes et des objectifs organisationnels. Bien que l’on estime que la mise en œuvre de la Stratégie soit achevée à hauteur de 90 %, cet indicateur ne permet pas d’évaluer si cette mise en œuvre a permis d’atteindre les objectifs susmentionnés et si le BSIF dans son ensemble est aujourd’hui en meilleure position de réaliser ses objectifs opérationnels.

S’agissant des programmes dont la mise en œuvre est terminée, la DRH recueille régulièrement des informations et des commentaires au sujet de certains de ces programmes grâce à des processus manuels, notamment les sondages a posteriori sur le programme d’apprentissage et de perfectionnement, le sondage annuel auprès des employés, et les leçons tirées des activités ou programmes pilotes. Toutefois, sans définition de critères d’efficacité, ces résultats ne sont pas mis en rapport avec la Stratégie ni évalués en fonction des objectifs établis, de sorte qu’il est difficile de savoir si ces mesures continuent de contribuer à la réalisation des objectifs, que ce soit ceux des programmes ou de la Stratégie.

En l’absence de définition d’indicateurs permettant d’évaluer, de suivre et de rendre compte de la réussite des projets, l’efficacité des nouvelles mesures dans la réalisation des objectifs stratégiques pourrait ne pas être bien comprise, ce qui pourrait empêcher le BSIF d’atteindre ses objectifs de GCH.

4.2 Gestion du risque lié au capital humain

 

En 2018, le BSIF a défini le risque lié au capital humain comme étant le risque de ne pas disposer des bonnes personnes ayant les compétences voulues pour répondre à ses besoins organisationnels. Ce risque touche chaque secteur de l’organisme, car tous les secteurs comptent sur leur personnel pour atteindre les objectifs organisationnels. Bien que le risque lié au capital humain ait été circonscrit à une sphère de risque particulière, la capacité du BSIF à assurer une gestion efficace du risque dans ces domaines comporte des failles.

Les pratiques actuelles de gestion du risque lié au capital humain ne sont ni cohérentes ni interreliées, et elles ne s’inscrivent pas dans un processus plus général de gestion du risque organisationnel et de production de rapports à la haute direction. Si cette lacune a été constatée dans l’ensemble du BSIF, l’absence d’orientation stratégique et de définition de la propension à prendre des risques à l’égard du capital humain limite la capacité de la DRH à évaluer le risque et à y répondre de manière adéquate. Cette constatation revêt une importance particulière du fait que la DRH a entrepris plusieurs nouveaux programmes ces dernières années et que le BSIF a connu une croissance non négligeable, deux réalités qui influent sur le niveau de risque accepté.

Nombreuses sont les activités de la DRH qui pourraient contribuer à une approche cohérente en matière de gestion du risque. Soulignons notamment le sondage annuel auprès des employés, les sondages ciblés (p. ex., sur les projets en lien avec la DEI) et les exercices menés par les groupes de discussion internes (p. ex., pour créer la Stratégie et le modèle d’apprentissage et de perfectionnement). Il convient par ailleurs de noter que les exercices de planification de la relève et de gestion des talents visant les cadres supérieurs ont permis de recenser des postes essentiels et de les classer selon les domaines de risques liés aux départs éventuels et à la capacité de ressourcement.

Le risque lié au capital humain fait aussi l’objet de discussions informelles au sein des secteurs dans le cadre des échanges quotidiens sur la gestion du personnel ou le recrutement. Lorsqu’il est question d’éléments précis du risque lié au capital humain, comme la fidélisation du personnel et la gestion du risque lié aux postes clés, les secteurs ont leurs propres processus (à l’échelle d’une division ou du secteur dans son ensemble). Bien que la plupart de ces processus soient eux aussi informels, les processus de dotation des divisions ont été jugés bien définis et mis en œuvre.

Toutes les activités susmentionnées pourraient éclairer la position générale du BSIF à l’égard du risque lié à la GCH. Néanmoins, en l’absence d’une approche cohérente et d’une mise en correspondance avec les objectifs globaux, le BSIF pourrait ne pas être mesure de bien cerner ce risque ou de formuler des stratégies pour l’atténuer.

4.3 Attributions en matière de gestion du capital humain

 

Au BSIF, le modèle opérationnel de GCH s’articule autour d’activités centralisées et d’activités entreprises individuellement par chaque secteur. Par exemple, certains programmes d’apprentissage et de perfectionnement relèvent de la DRH tandis que d’autres relèvent des différents secteurs. On peut citer notamment le Programme sur les notions essentielles en gestion (géré par la DRH) et le Programme de perfectionnement des agents de la réglementation (géré par un secteur). En outre, si la dotation requiert la participation de la DRH (conseils, gestion du processus et coordination), ce sont les secteurs qui conçoivent la majeure partie des outils d’évaluation des candidatures et qui prennent la décision finale quant à l’embauche. Les gestionnaires et les gestionnaires de personnes sont donc des interlocuteurs essentiels qui contribuent à l’exécution et à la réussite des mesures de GCH, et ils doivent bien comprendre leurs attributions pour être en mesure de les remplir.

En 2020, la DRH a mené un examen interne de son modèle opérationnel, qui consistait notamment à sonder les clients et l’équipe RH interne. Cet exercice a permis de recenser plusieurs améliorations à apporter aux services ainsi que des possibilités de gains d’efficience, que les clients et l’équipe RH jugeaient nécessaires pour répondre aux besoins du BSIF en matière de GCH. Or, l’un des gains d’efficience possibles cernés par les clients et l’équipe RH avait trait à la clarification des attributions en matière de GCH.

Par ailleurs, la direction a indiqué, dans le cadre de cet exercice, qu’elle avait besoin d’aide supplémentaire de la part de la DRH en ce qui concerne la GCH, et la DRH lui a fait savoir qu’elle ne pouvait le lui offrir faute de ressources dans le modèle décentralisé actuel, car ce sont les gestionnaires et les gestionnaires de personnes qui sont censés assurer la GCH. La DRH et les secteurs ont estimé que les gestionnaires de personnes ne disposaient pas de l’ensemble des moyens nécessaires pour assurer la GCH. En outre, les secteurs n’étaient pas tous du même avis quant au soutien apporté par la DRH pour les aider à remplir leur rôle dans le processus. Si certains ont indiqué que ce soutien était efficace, d’autres ont fait savoir que les diverses « couches administratives » constituaient une entrave à cet égard.

Bien que les attributions soient dûment étayées pour certains programmes, notamment les programmes sectoriels de perfectionnement et de gestion des talents, les secteurs et l’équipe RH ont exprimé des réserves quant aux attributions en matière de GCH qui peuvent ne pas être claires. Le niveau de participation aux activités de GCH varie d’un gestionnaire de personnes à l’autre et, par ricochet, la nécessité pour la DRH d’assumer les responsabilités supplémentaires liées à la gestion opérationnelle du capital humain varie d’un client à l’autre à l’échelle du BSIF. L’équipe RH a indiqué que l’on s’attendait à ce qu’un service haut de gamme soit offert aux clients du BSIF, ce qui demande une participation importante de la DRH et, dans une moindre mesure, des gestionnaires de personnes.

En outre, il n’existe aucun mécanisme permettant d’établir les responsabilités quant au rôle que sont censés jouer les gestionnaires de personnes et les gestionnaires dans le processus de GCH. Sans définition d’un processus permettant de lier les responsabilités en matière de GCH aux autres obligations redditionnelles qui incombent aux gestionnaires de personnes, il est impossible d’évaluer le rendement des gestionnaires dans ce domaine. Cette lacune pourrait non seulement se traduire par d’éventuels manquements dans l’exercice des attributions, mais aussi réduire la capacité du BSIF à cerner les situations où des gestionnaires de personnes pourraient ne pas être bien formés ou ne pas avoir les compétences nécessaires pour s’acquitter de leurs responsabilités.

Pour conclure, l’évolution et la transformation du BSIF s’accompagneront de besoins plus complexes en matière de GCH et mettront encore plus l’accent sur la nécessité de bien définir les rôles joués par la DRH et les secteurs dans les processus de GCH pour qu’ils soient compris par tous de la même façon. En l’absence de définition claire des attributions et des obligations redditionnelles des gestionnaires de personnes à l’égard de la GCH, le risque d’incohérences sera plus grand, ce qui pourrait nuire à l’efficacité des processus.

4.4 Accessibilité des informations à l’appui de la gestion du capital humain

 

Des données RH bien exploitées sont un outil essentiel pour obtenir un éclairage sur la GCH, et elles peuvent avoir une incidence considérable sur la capacité du BSIF à atteindre ses objectifs stratégiques. La DRH recueille différents types de données, notamment au sujet du personnel, des activités de dotation, de la rémunération et des congés. Toutefois, à l’heure actuelle, ces données ne sont pas utilisées pour appuyer la planification ou la prise de décision.

Les systèmes RH actuels sont dépassés (certains ont plus de 20 ans) et fonctionnent de manière indépendante les uns des autres, sans intégration. Les données doivent y être saisies manuellement et elles doivent être vérifiées pour s’assurer de leur cohérence et de leur exactitude. En outre, les possibilités d’automatisation de ces systèmes sont très faibles. En raison de ces limites, les options de production de rapports sont restreintes et la création de rapports accapare des ressources qui pourraient autrement se consacrer à la réalisation d’autres activités de la DRH. À titre d’exemple, les informations sur la dotation sont saisies manuellement et d’importantes ressources sont nécessaires pour faire un suivi de base des IRC et produire des rapports. Par conséquent, seuls quelques indicateurs précis sont fondés sur ces données, ce qui comprend les rapports de fin d’exercice sur la rotation annuelle du personnel et sur la durée des processus de dotation.

Ce manque d’informations se fait également ressentir à l’échelle des secteurs, qui estiment ne pas recevoir suffisamment de données RH pour soutenir leurs activités de GCH. Si certains secteurs ont établi des indicateurs de production de rapports, ceux-ci reposent sur des demandes d’informations RH ponctuelles, qui sont difficiles à produire dans les délais prescrits. Par exemple, l’un des secteurs a défini la durée d’occupation du poste comme indicateur de fidélisation du personnel, ce qui repose sur des informations recueillies par la DRH. Or, ces informations sont souvent produites après la fin du cycle de production de rapports et doivent être signalées séparément à la haute direction.

Bien que la modernisation des systèmes ait été désignée comme un objectif dans les plans internes, peu d’investissements dans les systèmes RH ont été effectués. Si le lancement d’un nouveau projet d’indicateurs RH est prévu pour le premier trimestre de 2022-2023, dans le but de faciliter la production de rapports grâce à l’établissement d’une base de données commune, le projet n’en est qu’à ses débuts et l’on ne peut, à l’heure actuelle, en mesurer les avantages.

En conclusion, le potentiel des systèmes RH actuels est limité, et ceux-ci nécessitent beaucoup d’interventions manuelles, ce qui, d’un côté, restreint la capacité de la DRH à s’occuper d’autres priorités et, d’un autre côté, ne permet pas de produire suffisamment de données sur la GCH. Faute de pouvoir disposer rapidement et facilement d’informations exactes, la capacité des gestionnaires de personnes à prendre des décisions efficaces et éclairées a probablement déjà été affectée, et elle continuera de l’être à court terme.

Annexe A – Notation des recommandations

Les recommandations sont notées afin d’aider la direction à affecter les ressources nécessaires pour combler les lacunes relevées ou améliorer les contrôles internes ou l’efficience opérationnelle. Ces notes ne sont fournies qu’à titre informatif. La direction doit les évaluer selon sa propre expérience et sa propension à prendre des risques.

Les recommandations sont notées en fonction des définitions suivantes :

• Risque élevé : une attention immédiate est requise compte tenu d’une lacune importante sur le plan d’un contrôle (c.-à-d. qu’il n’y a pas de contrôle ou le contrôle est mal conçu ou ne fonctionne pas efficacement) ou d’une possibilité d’améliorer sensiblement les opérations.
• Risque modéré : lacune à combler sur le plan d’un contrôle ou amélioration opérationnelle à apporter à court terme.
• Risque faible : recommandation non essentielle à laquelle on peut donner suite pour renforcer un contrôle interne ou en améliorer l’efficience, normalement à peu de frais et d’efforts. Les notes individuelles ne doivent pas être considérées seules; il faut tenir compte aussi de leur effet sur d’autres objectifs.