Plan directeur de la transformation du BSIF 2022 – 2025

Message du surintendant

Chers collègues,

Le 17 septembre 2021, je vous ai écrit au sujet du contexte de risque dont doit tenir compte le BSIF. Dans cette note, j’ai expliqué la position unanime des membres du Comité de direction, à savoir que le BSIF doit s’attendre à des périodes de forte volatilité plus fréquentes, et plus ou moins intenses, et qu’il doit se préparer en conséquence.

Toutefois, cette volatilité émanera de sources pouvant être circonscrites. Les changements climatiques auront des répercussions sur les flux de trésorerie générés par certaines immobilisations et provoqueront parfois des changements notables au chapitre des évaluations et de la conjoncture économique. La numérisation des services financiers touchera tous les modèles d’affaires et en menacera certains.

Les changements climatiques et la numérisation représentent donc les « inconnues de sources connues » dans le contexte de risque du BSIF. Étant appelé à gérer des risques, le BSIF doit aussi prévoir dans ses plans que d’autres sources macroéconomiques de volatilité émergeront de sources encore inconnues.

Le Comité de direction a donc accepté sans hésitation de déployer un processus de transformation qui permettra au BSIF d’être prêt à prendre rapidement des mesures constructives dans notre contexte de risque qui s’est considérablement accru. Nous n’avons pas de temps à perdre, nous devons nous tourner vers l’avenir dès maintenant. Les défis sont de taille; nous aurons besoin de l’appui de tous les employés dans cette aventure, et chacun aura la possibilité de contribuer. C’est pourquoi cette transformation s’opérera en toute transparence. D’ailleurs, dès le début des travaux, nous vous inviterons souvent à participer à des échanges, d’où ma lettre du 17 septembre 2021 et le présent Plan directeur de la transformation.

Pourquoi la transparence de ce chantier audacieux nous importe-t-elle autant? Parce que nous croyons que, si nous engageons nos collègues dans tout le processus de transformation du BSIF, de sa conception à son déploiement, nous arriverons à bon port plus rapidement et avec plus d’assurance. Si nous voulons rallier les troupes, c’est également par respect envers tous ceux qui travaillent jour après jour au BSIF pour protéger les Canadiens. Nous sommes tous dignes d’être appelés à contribuer à cet effort transformationnel.

À quoi ressemblera la « destination finale » du BSIF? Voici ce que nous proposons. Nous sommes toutefois ouverts à toute critique constructive qui permettrait de mieux définir tous les angles à couvrir :

• Vision : Le BSIF entreprend une transformation afin de pouvoir relever avec brio les défis que pose le contexte d’incertitude croissante et ainsi maintenir la confiance du public envers le système financier canadien.
• Mission : Pour y parvenir :
  • Nous veillerons à instaurer, à l’échelle du Bureau, une culture qui valorise la curiosité et la pluralité des façons de penser, et où personne ne craint la différence et l’erreur;
  • Nous serons tous appelés à devenir plus agiles, tant à titre individuel que comme entité;
  • Nous ferons preuve de courage et d’audace au moment de prendre des décisions, décisions qui seront guidées par notre propension à prendre des risques et qui reposeront sur des analyses et des connaissances très fines;
  • Nous prendrons rapidement les mesures qui s’imposent en prenant soin de bien expliquer en quoi elles constituent un bon compromis à l’égard des risques, ce qui favorisera l’adhésion à ces mesures et l’influence du BSIF;
  • Nous nous efforcerons d’orienter l’élaboration des politiques en amont afin de renforcer la confiance du public envers le système financier canadien.

Notre engagement à faire preuve de transparence signifie entre autres que nous communiquerons à chacun d’entre vous non pas le plan de transformation parfait, prêt à être mis en œuvre, mais plutôt des descriptions périodiques et détaillées des jalons atteints dans le processus de transformation. Vous trouverez donc dans le présent document un plan directeur de la transformation du BSIF, dans lequel nous exposons plus en détail les arguments en faveur de ce changement, ses grandes lignes, notre véritable destination ainsi que le but souhaité quant à chacun des axes de transformation.

Autrement dit, le plan directeur se veut plus une boussole qui nous guidera vers notre destination finale souhaitée qu’une carte avec un itinéraire précis. Nous procédons ainsi en étant persuadés que chacun d’entre vous donnera vie à la transformation et nous aidera à tracer plus en détail la voie à suivre.

J’espère que notre désir d’opérer en toute transparence permettra à chacun d’entre de tirer les conclusions suivantes :

• Nous croyons qu’il est extrêmement urgent de prendre ce virage en raison de la rapidité avec laquelle le contexte de risque évolue;
• Cette transformation donnera lieu à plus de possibilités de croissance professionnelle, et non à moins de possibilités; nous ne sabrerons pas nos effectifs en route vers notre destination finale;
• Nous comprenons que nous devons tous nous adapter et nous mettre au diapason; la transparence – et non le secret – sera la qualité recherchée.

Je crois aussi que nous pouvons tous tirer grandement profit de notre participation à la transformation remarquable d’une institution remarquable. Notre présence au BSIF pendant cette période deviendra une marque de distinction et une source de fierté pour nous tous.

En 1951, l’alpiniste écossais William Hutchison Murray, inspiré par l’œuvre de Johann Wolfgang von Goethe, a écrit à propos de l’état d’esprit nécessaire pour amorcer et poursuivre une grande entreprise (dans son cas, l’ascension d'une montagne)^{Note de bas de page 1} :

Tant qu’on ne s’engage pas, il y a de l’hésitation, la possibilité de reculer, et toujours de l’inefficacité. Pour tout acte d’initiative (et de création), il est une vérité élémentaire dont l’ignorance tue d’innombrables idées et projets splendides : le moment où l’on s’engage vraiment, la Providence agit elle aussi.

Toutes sortes de choses se produisent pour nous venir en aide, qui n’auraient jamais eu lieu autrement. Une série d’événements découlent de cette décision, provoquant en notre faveur des occasions, des rencontres et de l’aide matérielle imprévues, dont nul n’aurait pu rêver. Tout ce que vous avez toujours voulu faire ou rêvé de faire, entreprenez-le. L’audace renferme en soi génie, pouvoir et magie.

J’ai souvent évoqué ce passage lorsque j’amorçais une nouvelle aventure dans ma vie. Alors que nous entamons celle-ci ensemble, j’espère que vous trouverez ce passage aussi réconfortant et inspirant que moi.

Cordialement,

Peter Routledge
Surintendant

Section A : le bien-fondé de la transformation

Nous entreprenons un virage stimulant. Pour bien le faire et tracer la voie vers notre avenir, nous nous inspirerons de nos réussites passées. Tout au long de cette aventure, nous serons amenés à :

• élargir nos compétences;
• accroître notre agilité;
• réorienter nos efforts.

Pourquoi nous lancer dans cette aventure, et pourquoi maintenant? Parce que nous avons pris acte du fait que le contexte de risque dans lequel nous menons nos activités a fondamentalement changé : les risques auxquels nous faisons face maintenant sont beaucoup plus volatils, complexes, interreliés et existentiels que jamais; ils remettent en question nos hypothèses au sujet de la portée d’une surveillance prudentielle rigoureuse et des capacités requises au BSIF pour que ce dernier demeure efficace.

Depuis sa création en 1987, le BSIF a contribué à la solidité du système financier canadien en réglementant et en surveillant les banques, la plupart des sociétés d’assurance et bon nombre de régimes de retraite privés. Le BSIF veille donc à la gestion des risques depuis un certain temps, et son succès témoigne de la mesure dans laquelle il a réussi à bien atténuer les risques dans l’intérêt des Canadiens. Nous avons également la chance d’héberger le Bureau de l’actuaire en chef (BAC). Le BAC contribue à la surveillance du système financier en veillant à ce que les programmes sociaux et les régimes de retraite et d’assurance du secteur public demeurent sains et viables pour les Canadiens.

Le BSIF a pour objectif d’accroître la confiance du public envers le système financier canadien. Le BSIF a pour objectif d’accroître la confiance du public envers le système financier canadien. En d’autres mots, les Canadiens doivent pouvoir compter sur les institutions et les régimes de retraite que nous réglementons en toute tranquillité d’esprit, sachant qu’ils auront accès à leur argent, à leur police d’assurance ou à leur régime de retraite quand ils en auront besoin ou voudront s’en prévaloir. Toutefois, jusqu’à maintenant, cette confiance résultait de notre façon de réglementer et de surveiller les institutions, mais elle ne motivait pas notre approche. Un aspect important de notre transformation consistera à changer la façon dont nous nous acquittons de notre mandat en redéfinissant la priorité de notre objectif afin que celui-ci oriente l’exécution de notre mandat. Le degré de complexité et d’interdépendance du contexte de risque signifie que le périmètre de notre rôle et de notre influence s’élargit; nous devons donc recentrer et peaufiner notre façon d’aborder et d’exécuter notre mandat pour accroître la confiance du public envers le système financier.

L’élargissement des capacités du BSIF en matière de gestion du risque d’entreprise (GRE), ce qui englobe les outils de gestion du risque, l’analytique des données et la propension à prendre des risques, est tout aussi important en vue de revoir l’exécution de notre mandat. Cette approche nous aidera à être plus efficaces en définissant mieux les compromis et les priorités en matière de gestion stratégique et de gestion opérationnelle. Par conséquent, la GRE doit être intégrée à tout ce que nous faisons - y compris à la façon dont nous sommes structurés - pour veiller à ce que nos employés, nos processus et notre technologie soient solides et résistent à toute éventualité.

Enfin, pouvoir compter sur de solides ressources humaines et capacités au chapitre de la culture sera le gage d’une transformation aboutie. Le BSIF doit investir dans son personnel pour s’assurer d’être prêt à répondre aux exigences de son mandat. La rétroaction des employés au cours des dernières années a fait ressortir la nécessité de définir plus clairement et de renforcer les comportements et la culture souhaités pour tout le personnel du BSIF. Nos promesses et nos engagements en matière de culture et de comportement sont essentiels à la mission.

Pour beaucoup, les signes d’un besoin de changement existent depuis un certain temps, mais la conclusion est maintenant différente : Le BSIF doit se transformer, et non se réformer, pour s’acquitter de son mandat avec succès.

Section B : les éléments fondamentaux de la transformation

3 éléments fondamentaux du plan directeur

1. Mandat - Exécuter notre mandat différemment en mettant davantage l'accent sur l'objectif d'accroître la confiance du public envers le système financier
2. Propension à prendre des risques - Étendre et renforcer les capacités de gestion du risque et de la propension à prendre des risques pour appuyer la gestion stratégique et opérationnelle
3. Culture - Ancrer les valeurs organisationnelles dans notre culture afin que les employés puissent s'épanouir malgré un contexte opérationnel de plus en plus incertain

(1) Changement dans la façon dont nous exécutons notre mandat

La Loi sur le BSIF prévoit ce qui suit : « La présente loi vise à assujettir les institutions financières et les régimes de pension au contrôle réglementaire d’un organisme fédéral en vue d’accroître la confiance du public envers le système financier canadien. » La Loi définit ensuite les objectifs concernant les institutions financières et les régimes de retraite, y compris le rôle de la réglementation et de la surveillance prudentielles dans la détermination de la situation financière et la promotion de politiques et de procédures conçues pour contrôler le risque.

Jusqu’à présent, nous partions du principe que le mandat du BSIF consiste à protéger les déposants, les souscripteurs, les créanciers des institutions financières et les participants des régimes de retraite, tout en permettant aux institutions financières de faire face à la concurrence et de prendre des risques raisonnables. Ce faisant, le BSIF favorise l’atteinte de l’objectif du gouvernement, qui consiste à contribuer à accroître la confiance du public envers le système financier canadien. Par contre, c’est en réglementant et en surveillant les institutions financières fédérales (IFF) et les régimes de retraite fédéraux (RRF) que nous insufflons la confiance au public. Pour ainsi dire, cette confiance est un sous-produit ou une conséquence de ce que nous faisons, au lieu d’en être le moteur.

Selon notre nouvelle vision, accroître la confiance du public envers le système financier canadien orientera désormais tout ce que nous faisons. Cette vision cadre bien avec les impératifs plus larges que dicte le nouveau contexte de risque selon lesquels nous devons exercer une influence qui dépasse notre rôle traditionnel. Pour ce faire, notre approche sera fondée sur le risque au sens le plus large du terme; nous rééquilibrerons notre réponse stratégique aux risques qui pèsent sur le système financier au moyen d’activités de réglementation et de surveillance prudentielles.

Bien que le mandat du BAC soit différent de celui du reste du BSIF, son travail contribue à renforcer la confiance du public à l’égard des programmes sociaux et des régimes de retraite et d’assurance du secteur public du Canada. Conformément à la nouvelle vision du BSIF, il importe pour le BAC de faire de la confiance du public envers les programmes dont il est responsable l’un des principaux vecteurs de ses activités.

L’objectif est de maximiser l’influence du BSIF sur toutes les questions liées à son mandat. Il faudra donc faire preuve d’une plus grande franchise à l’égard de nos points de vue et de nos pouvoirs, tout en étant plus ouvert au dialogue et à l’analyse critique d’intervenants externes. Cela signifie également que notre participation aux discussions sur la politique publique sera plus importante. Ainsi, nous gagnerons en crédibilité et en influence et pourrons mieux intervenir quand la situation l’exige.

(2) Propension à prendre des risques - s’appuyer sur la gestion du risque pour prendre des décisions et établir les priorités

Un des objectifs du processus de transformation consiste à mettre davantage l’accent sur la façon dont nous intégrons les pratiques de GRE à nos processus décisionnels et à notre infrastructure pour qu’elles en fassent partie intégrante. Nous sommes ainsi obligés à définir notre propension à prendre des risques en tenant compte de notre contexte opérationnel, et à préciser le niveau et le type de risque que nous sommes disposés (ou non) à accepter dans l’exécution de notre mandat. À l’heure actuelle, il n’existe pas de norme de pratique officielle pour a) déterminer les priorités, b) évaluer les compromis entre les différentes priorités, et c) comprendre quels investissements stratégiques peuvent être nécessaires et appropriés en fonction des risques considérés comme prioritaires.

En résumé, nous avons besoin d’un cadre de propension à prendre des risques qui soit cohérent et accepté à l’échelle du BSIF. Étant donné qu’une propension globale à prendre des risques n’a pas encore été bien définie, ce concept est appliqué de manière différente à l’échelle de l’organisation. On note donc des différences au chapitre de l’application et de la priorisation. Cela nous empêche de faire des compromis à l’égard de toute une gamme d’activités organisationnelles et de gérer le BSIF comme une seule et même entité. L’intensité et le rythme de l’évolution de l’environnement de risque exigent une refonte de notre approche face à notre propension à prendre des risques. Nous avons besoin d’un cadre de propension à prendre des risques qui soit désormais plus rigoureux et ciblé et qui couvre des risques comme le climat, la numérisation et d’autres pour l’instant encore imprévus. Un tel cadre permettra d’établir des priorités selon une approche axée sur le risque, et assurera cohérence et rigueur dans le choix des priorités stratégiques et l’affectation des ressources connexes.

L’utilisation d’énoncés sur la propension à prendre des risques est utile pour décrire les changements prévus dans le plan directeur. Voici des exemples des changements attendus :

Réputation et crédibilité

• Nous sommes prêts à investir pour rehausser notre réputation et encore mieux remplir notre mandat.
• Nous sommes prêts à accepter les risques découlant d’une transparence et d’une mobilisation accrues (p. ex., le risque d’atteinte à la réputation) alors que nous nous efforçons d’accroître notre influence sur les questions de politique publique.

Prise de décisions et prise de risques

• Nous sommes prêts à mettre la sécurité psychologique (une culture où on ne craint pas de commettre une erreur) et la diversité (une culture où on ne craint pas d’être différent) au cœur de la prise de décisions opérationnelles.
• Nous sommes prêts à prendre des décisions difficiles fondées sur des renseignements imparfaits et à risquer de nous tromper; nous serons moins tolérants envers la prise de décisions trop tardive.
• Nous sommes prêts à passer d’une culture réfractaire au risque à une prise de risque accrue fondée sur une analyse rigoureuse des compromis à l’égard des risques.

Intervention et proactivité

• Nous sommes prêts à accepter la faillite d’une institution, mais nous serons moins tolérants s’il s’agit d’une faillite désordonnée ou surprise.
• Nous sommes prêts à nous ajuster rapidement et à réagir selon nos constats grâce à des interventions et à des mesures correctives précoces.
• Nous sommes prêts à investir pour créer des possibilités et atténuer les menaces afin de continuer à relever efficacement les défis que pose l’évolution du contexte de risque.

Harmonisation et responsabilisation

• Nous sommes prêts à envisager des changements organisationnels en faveur de structures plus efficaces qui définissent plus clairement les responsabilités et habilitent les employés à prendre des décisions plus rapidement.
• Nous sommes prêts à investir pour veiller à ce que nos dirigeants et notre personnel adhèrent pleinement à nos valeurs culturelles, mais nous appliquerons le principe de la tolérance zéro à l’égard de nos dirigeants ou collègues qui n’incarnent pas les valeurs du BSIF.
• Nous sommes prêts à privilégier l’embauche et la promotion de collègues qui possèdent de solides compétences en leadership et qui incarnent les valeurs du BSIF.

(3) Culture - changer de cap en matière d’approches et d’expérience

Le succès ou l’échec d’une organisation se résume à un élément essentiel et indéniable : la culture. La culture s’entend des croyances et des valeurs communes d’une organisation; elle définit essentiellement les comportements acceptables de ses employés. Il s’agit donc d’un élément fondamental de toute transformation réussie. Le plan directeurprévoit un exercice d’introspection et la réalisation d’un bilan honnête et clair sur notre culture et sur ce qui, à notre avis, sera nécessaire pour aller de l’avant.

Lorsqu’on examine la culture du BSIF, on constate qu’elle est très axée sur le professionnalisme. Il est manifeste que les gens sont dévoués et passionnés par leur travail. Il s’agit là d’un cadeau pour tout organisme, et le BSIF en a grandement profité. Nous devrons toutefois nous pencher sur d’autres aspects pour atteindre de nouveaux sommets.

Le lancement de nos nouvelles valeurs organisationnelles - le respect, la curiosité et la gestion responsable - en 2020 a été une étape importante dans la détermination de nos normes culturelles ambitieuses et va dans le même sens que notre plan directeur. La mise en pratique comme suit de nos valeurs est donc un élément essentiel du plan directeur :

Favoriser la diversité, l’équité et l’inclusion, rejeter l’exclusivité

L’intégration de la diversité, de l’équité et de l’inclusion (DEI) à tout ce que nous faisons doit être un engagement profond pour tous les employés du BSIF. Cet engagement est essentiel pour incarner nos valeurs que sont le respect et la curiosité,et nous devrons désormais intégrer la diversité des idées au cœur de ce qu’est le BSIF et de son mode de fonctionnement. Cela consiste à mettre en place une culture où la différence est non seulement acceptée mais célébrée. L’élaboration et la mise en œuvre de notre stratégie de DEI seront essentielles à cet effort pour éclairer tous les aspects de nos pratiques en matière de capital humain et ainsi rehausser la réputation du BSIF en tant qu’employeur de choix. Il s’agit non seulement d’un impératif opérationnel, mais aussi d’un impératif moral et d’un élément essentiel du développement de nos ressources humaines et culturelles.

Macro-réactif plutôt que micro-centré

Nous devrons changer notre façon de voir les choses pour réellement assurer une gestion responsable. Notre approche actuelle nous amène à gérer le risque de chaque institution prise individuellement, tandis que le contexte de macrorisque n’est pris en compte que dans la mesure où il touche cette entité réglementée. Il en résulte un énorme sentiment de responsabilité à l’égard de l’impact perçu sur la confiance du public en cas de faillite d’une entité, alors que la réussite ou l’échec ultime d’une entité est la responsabilité de son conseil d’administration. Même si nous continuerons de réglementer et de superviser les institutions selon une approche prudentielle, notre façon de gérer les risques qui pèsent sur ces dernières doit être revue pour atteindre un meilleur équilibre entre l’analyse des risques auxquels chacune est confrontée individuellement et des macrorisques. Et même si le fait de changer notre façon d’aborder notre mandat et de délaisser des pratiques éprouvées qui nous ont bien servis par le passé sera peut-être l’étape la plus difficile de notre transformation, ce changement est à la fois urgent et nécessaire pour que le BSIF puisse continuer de s’acquitter pleinement de son mandat dans les prochaines années.

Accorder plus d’importance à la propension à prendre des risques, réduire la bureaucratie

Pour réaliser pleinement notre ambitieux programme de transformation, en ce qui concerne la gestion responsable, nous devrons à la fois continuer de cultiver la passion et chercher à développer une plus grande propension à prendre des risques chez nos employés. Cela nous permettra de prendre des décisions plus rapidement et en toute confiance, tout en gérant les risques associés à un rythme et à une agilité accrus. Nous aurons ainsi la dextérité et la confiance nécessaires pour gérer le contexte de risque en évolution rapide auquel nous faisons face et ainsi réduire toute bureaucratie excessive dans les structures décisionnelles (conséquence probable de notre aversion collective et individuelle au risque). Pour ce faire, il faudra intégrer une culture axée sur la propension à prendre des risques aux responsabilités personnelles et au leadership individuel à tous les échelons du BSIF.

Efficience plutôt que perfection

L’ampleur des risques, leur portée et la vitesse à laquelle ils apparaissent rendent leur contrôle et leur gestion difficiles. Pour aller de l’avant dans ce contexte et assurer une gestion responsable, nous devrons prioriser et évaluer rapidement les macrorisques et évaluer la mesure dans laquelle nous parviendrons à les gérer et à les atténuer. En fin de compte, cela signifie que nous allons gérer et surveiller de près certains risques et que nous adopterons une approche moins rigoureuse à l’égard d’autres. Ce faisant, nous augmenterons simultanément notre propension à prendre des risques et notre tolérance au risque, mais cela signifie également que nous devrons parfois prendre des décisions imparfaites en nous fondant sur des renseignements incomplets.

Innovation plutôt que statu quo

Pour vraiment valoir notre pesant d’or dans un contexte de risque de plus en plus incertain, nous devrons instaurer une culture qui encourage et provoque l’innovation. À la base, un environnement novateur incite à rompre avec le statu quo et à essayer de faire les choses différemment; cela relève de la curiosité. C’est en saisissant cette occasion que nous transformerons les facettes de notre travail qui ne rejoignent pas notre mandat et abandonnerons des outils, des techniques et des pratiques qui ne sont plus adaptés à l’objectif poursuivi ou qui ne donnent pas les résultats escomptés. Innover signifie également apprendre constamment de nos essais et reconnaître d’emblée que l’échec fait partie du processus d’apprentissage.

Transparence plutôt qu’harmonie

La transparence est difficile à mettre en pratique; elle peut donner lieu à des conflits. Mais gérée de manière constructive, elle finit par susciter la confiance entre collègues. La confiance ne s’établit pas à coup de communications difficiles ou faciles; elle s’installe naturellement lorsque nos collègues croient ce que nous leur disons. Autrement dit, vous inspirez la confiance quand vous ne causez pas de surprise. La transparence est une condition sine qua non aux contextes de risque périlleux et aux cultures organisationnelles capables de s’adapter en conséquence. Par transparence, nous voulons dire l’importance d’être francs à propos des risques auxquels le BSIF fait face et des faiblesses et des forces à prendre en compte pour nous adapter en fonction de ces risques. Nous nous réjouissons à l’idée d’exercer un leadership de premier plan au sein de la fonction publique. Cependant, nous y parviendrons que dans la mesure où nous aurons une vision claire de nos forces et de nos faiblesses collectives et individuelles. À titre d’organisme de réglementation prudentielle de services financiers, nous reconnaissons également que certains renseignements sont privés et confidentiels. Mais pour ce qui est de faire en sorte que le BSIF aille de l’avant, nous privilégions l’ouverture et la transparence, sans égard au poste ou au rang.

Plus branché et plus conscient, à bas la complaisance

Le contexte de risque est très complexe et comprend des risques qui exigent une diversité de points de vue pour les saisir ou s’y adapter. C’est maintenant pour nous un impératif stratégique de créer et rechercher la diversité cognitive pour inclure un réseau élargi d’intervenants, de partenaires et de membres du public. Bien que les réseaux et les relations existants aient été utiles, nous devons pousser plus loin afin de trouver des voies débouchant sur des perspectives nouvelles et enrichissantes, conformément à nos valeurs de curiosité et de gestion responsable. À l’interne, nous devons créer un environnement où des conversations ouvertes et honnêtes au sujet des risques peuvent avoir lieu et où les personnes sont à l’aise d’exprimer leurs points de vue. En fin de compte, c’est ainsi que nous continuerons de protéger le système financier canadien, en faisant place à un débat ouvert et à une critique efficace relativement aux angles morts potentiels du BSIF.

Section C : la mise en œuvre du plan directeur

Pour concrétiser notre transformation, nous devons définir une vision et une mission claires ainsi que les principaux axes de la transformation. La présente section décrit ces éléments plus en détail.

(1) Vision et mission du bsif pour accomplir sa transformation

Lorsque nous réfléchissons aux impératifs du contexte de risque ainsi qu’aux besoins opérationnels du BSIF, il est plus aisé d’envisager comment notre transformation nous amènera à notre destination finale. Pour mieux illustrer nos propos, nous avons défini un énoncé de vision et un énoncé de mission qui nous aideront à opérer la transformation.

Vision

Le BSIF entreprend une transformation afin de pouvoir relever avec brio les défis que pose le contexte d’incertitude croissante et ainsi maintenir la confiance du public envers le système financier canadien.

Mission

Pour y parvenir :

• Nous veillerons à instaurer, à l’échelle du Bureau, une culture qui valorise la curiosité et la pluralité des façons de penser, et où personne ne craint la différence et l’erreur;
• Nous serons tous appelés à devenir plus agiles, tant à titre individuel que comme entité;
• Nous ferons preuve de courage et d’audace au moment de prendre des décisions, décisions qui seront guidées par notre propension à prendre des risques et qui reposeront sur des analyses et des connaissances très fines;
• Nous prendrons rapidement les mesures qui s’imposent en prenant soin de bien expliquer en quoi elles constituent un bon compromis à l’égard des risques, ce qui favorisera l’adhésion à ces mesures et l’influence du BSIF;
• Nous nous efforcerons d’orienter l’élaboration des politiques en amont afin de renforcer la confiance du public envers le système financier canadien.

(2) Les six grands axes de la transformation

La vision du BSIF en matière de transformation sous-tend une détermination audacieuse qui va au-delà de simples changements progressifs. Nous saisissons cette occasion pour transformer notre organisation et le modèle opérationnel à suivre pour nous acquitter de notre mandat. En plus des changements apportés à notre mandat et à notre propension à prendre des risques, notre transformation passera par six autres grands axes, à savoir :

1. Culture
2. Risque, stratégie et gouvernance
3. Rapprochement des principaux acteurs
4. Innovation en matière de politiques
5. Cadre de surveillance
6. Gestion et analytique des données

Vous trouverez ci-dessous un bref aperçu de chacun et chaque point sera abordé plus en profondeur dans la prochaine mouture de nos plans stratégiques et opérationnels.

Culture

But souhaité : Le BSIF est un milieu de travail où la curiosité, la diversité et l’intégrité sont considérées comme des qualités. Un milieu où l’on peut s’épanouir professionnellement tout en étant fidèle à soi-même, sans craindre de faire fausse route, pour ensuite modifier le cap.

La culture est le facteur de réussite déterminant dans toute transformation. Par conséquent, la mise en œuvre du plan directeur - plus précisément les changements de culture indiqués à la section B(3) - placera la gestion du changement de culture au cœur de nos efforts et de nos investissements. Il faudra donc :

• élaborer et mettre en œuvre une stratégie du capital humain actualisée qui intégrera les valeurs du BSIF dans notre façon de fonctionner et qui appuiera cette stratégie en réitérant les promesses et les engagements de nos gestionnaires de personnes et de nos employés, y compris le déploiement d’efforts en matière de diversité, d’équité et d’inclusion;
• assurer un suivi continu du respect du BSIF de ses promesses et engagements au chapitre de la culture, y compris le recours à des examens tous azimuts et à des sondages périodiques sur notre culture, afin d’assurer l’harmonisation et la responsabilisation à tous les niveaux de l’organisation;
• examiner les modèles de compétences et les méthodes d’évaluation du rendement pour affiner la responsabilisation et se concentrer sur la « manière » autant que sur le « sujet »;
• mettre en œuvre la formation et le soutien requis pour que les dirigeants et le personnel puissent contribuer à la concrétisation des promesses et des engagements du BSIF.

Risque, stratégie et gouvernance

But souhaité : Le BSIF prend chaque jour des décisions averties concernant les risques, à l’image de sa propension avouée à prendre des risques, par le truchement d’un leadership et d’une structure de gouvernance qui permettent de confier le processus décisionnel aux cadres dirigeants les plus compétents.

La prise de décisions éclairées en temps opportun requiert une vision fiable de notre posture en matière de risque et des structures de gouvernance adéquates pour renforcer la cohérence et la prise de décisions. Le BSIF ne doit donc pas s’en remettre uniquement à ses employés et à ses habitudes; il doit adapter sa structure à la façon dont il s’acquitte de son mandat en adoptant des pratiques de gestion du risque pour orienter sa stratégie et ses activités. Il faudra donc :

• établir une nouvelle fonction de gestion du risque d’entreprise (GRE) et de stratégie connexe, dirigée par un nouvel agent principal de la gestion du risque (APGR) qui relèvera directement du surintendant. Cette nouvelle fonction mettra à profit les capacités existantes de planification, de gestion du risque et de gouvernance, et répondra de l’élaboration et de l’intégration des pratiques de GRE au BSIF. Cela aiguillera les informations et conseils stratégiques, y compris les attentes connexes en matière de gouvernance interne du risque;
• concevoir et mettre en œuvre un cadre de propension à prendre des risques à l’échelle de l’entreprise assorti de pratiques de GRE;
• adopter le modèle des trois lignes de défense en mettant en œuvre une véritable deuxième ligne de défense qui remet efficacement en question le fonctionnement de la première ligne - les secteurs du BSIF et le BAC - et reflète les attentes envers nos entités réglementées^{Note de bas de page 2}, l’Audit interne continuant de fournir une assurance indépendante à titre de troisième ligne de défense.

Rapprochement des principaux acteurs

But souhaité : Le BSIF se met au diapason des principaux acteurs au cœur et en périphérie du filet de sécurité financière fédéral de manière à maximiser son influence tout en demeurant fidèle à ses objectifs et à son mandat.

Notre programme de transformation nous oblige à être plus audacieux et à maximiser notre influence sur toutes les questions relatives à notre mandat. Notre indépendance nous permet d’avoir une certaine influence sur la politique publique, et nous devons être en mesure de tirer parti de toutes les tactiques à notre disposition pour gérer les risques à l’horizon. Notre contribution à la politique publique augmentera donc et nous devrons faire valoir davantage notre crédibilité et notre importance. Il faudra donc faire preuve d’une plus grande franchise à l’égard de nos points de vue et de nos pouvoirs, tout en étant plus ouvert au dialogue et à l’analyse critique d’intervenants externes. Nous devons également tirer parti de l’expertise de notre réseau de partenaires dans les secteurs public et privé afin de mobiliser les ressources en fonction de l’évolution de l’environnement. Il faudra donc :

• élaborer une approche intégrée de gestion des intervenants externes pour gérer un contexte de politique publique qui s’intensifie. Une fonction centrale sera créée à partir de ressources existantes;
• élaborer une stratégie intégrée de gestion des grands dossiers de politique publique en faisant meilleur usage de la présence publique du surintendant et de l’actuaire en chef ainsi que de l’écosystème élargi des intervenants externes;
• se servir plus efficacement du Comité de surveillance des institutions financières (CSIF) comme mécanisme de responsabilisation pour le BSIF;
• prendre en compte dans notre modèle opérationnel nos partenaires dont les travaux nous permettent d’élargir notre portée.

Innovation en matière de politiques

But souhaité : Le BSIF se hausse au rang des chefs de file mondiaux de la surveillance prudentielle en élaborant des politiques garantes de la résilience opérationnelle et financière des entités qu’il réglemente face aux risques liés aux changements climatiques, à la numérisation et à des facteurs encore inconnus.

Le contexte de risque accroît l’incertitude et le BSIF doit être prêt à réagir rapidement, efficacement et de façon stratégique aux nouveaux risques à mesure qu’ils se manifestent. En premier lieu, face à un risque émergent, on tend à adopter et mettre en œuvre des politiques innovantes; viennent ensuite la surveillance et l’examen. Or, trop souvent, notre analyse et notre réponse aux risques sont trop lentes ou sous-financées. Notre expérience de la numérisation, y compris les risques liés aux technologies, ainsi que les changements climatiques et démographiques sociétaux en sont de bons exemples. Par conséquent, le BSIF devra améliorer sa capacité de réaction au risque. Il faudra donc :

• élaborer et mettre en œuvre un cadre de réponse stratégique aux risques émergents qui reflète un cycle de vie sur le plan de la supervision prudentielle, c’est-à-dire qu’il couvre l’ébauche puis la mise en place de nouvelles politiques, de même que la surveillance et les examens périodiques;
• mettre en place des capacités de recherche plus ciblées et appliquées pour mieux détecter et analyser les risques émergents dans les contextes de la surveillance et de la réglementation et en ce qui concerne la responsabilité législative du BAC;
• mettre sur pied une équipe élargie, spécialisée en risque climatique et qui s’appuie sur les travaux du groupe de travail sur le risque climatique;
• promouvoir nos analyses et nos perspectives ainsi que nos compétences élargies en matière de numérisation des perturbations du modèle d’affaires, des changements sociétaux, du cyberrisque, de l’argent numérique, de la gestion du risque lié aux tiers et de la résilience opérationnelle.

Cadre de surveillance

But souhaité : Le Cadre de surveillance du BSIF aide les surveillants à gérer efficacement leur portefeuille d’entités réglementées en sublimant les tâches superflues afin de leur permettre de se consacrer réellement à des activités à valeur ajoutée.

Le Cadre de surveillance du BSIF sous-tend nos pratiques de surveillance et régit au premier plan la façon dont nous évaluons le risque au sein des entités réglementées et y réagissons. Il est toutefois désuet et doit être révisé en profondeur pour s’assurer que les méthodes conviennent au contexte actuel de risque. Les risques sont maintenant de plus en plus diversifiés, surtout en raison de l’avancée des nouvelles technologies. Chez les autres organismes de surveillance, les pratiques exemplaires consistent à utiliser de plus en plus ses propres technologies ou encore les technologies liées à la surveillance pour s’assurer d’être en mesure d’évaluer les risques rapidement et comme il se doit. Il faudra donc :

• investir de façon substantielle dans la révision du Cadre de surveillance puis son actualisation permanente afin de mieux refléter l’évaluation du risque financier, des risques non financiers et de la résilience opérationnelle des entités réglementées;
• prévoir, dans le Cadre de surveillance, une propension accrue à prendre plus rapidement des mesures correctives en réponse aux risques;
• élaborer des cotes de risque plus différenciées pour les institutions, en particulier pour celles classées au stade 0;
• améliorer le système de gestion des activités de surveillance du BSIF (Vu 2.0/3.0) pour obtenir des données de meilleure qualité, une déclaration plus efficace des risques et des analyses plus judicieuses.

Gestion et analytique des données

But souhaité : La plateforme de données du BSIF permet d’effectuer la plupart des recherches analytiques et de générer des renseignements tout en diminuant le recours aux appels de données supplémentaires adressés aux entités réglementées.

Il est essentiel d’avoir de bonnes données pour assurer une réglementation et une surveillance rigoureuses, de même que pour garantir le fonctionnement efficace et efficient du BSIF. Même si le BSIF a fait de bons progrès dans l’exécution de sa stratégie de gestion des données, il reste beaucoup de travail à faire pour vraiment intégrer la numérisation au BSIF. Pour pouvoir compter sur des analyses et une analytique du risque exceptionnelles, les données doivent être plus facilement utilisables, pertinentes, crédibles et granulaires. Cela nécessitera une plus grande littératie numérique et une meilleure infrastructure pour accroître la capacité à l’échelle du BSIF. Il faudra donc :

• mettre en œuvre une stratégie à moyen terme pour restructurer l’environnement des données du BSIF, notamment en ce qui a trait à la qualité des données, à l’ingénierie des données et à l’analytique avancée;
• promouvoir davantage l’innovation en matière d’analytique et le recours aux cas d’utilisation dans l’ensemble des secteurs, se pencher sur la gouvernance dans ce domaine, créer un centre d’expertise en analytique et offrir de la formation au personnel;
• fournir à toutes les fonctions organisationnelles du BSIF des capacités supérieures en matière de données et d’analyse;
• fournir de la formation et du soutien à tout le personnel pour améliorer ses compétences générales en matière de littératie des données.

Section D : prochaines étapes

(1) Aperçu

Le plan directeurnous guidera dans notre transformation. Il explique le bien-fondé des changements et quelles sphères seront principalement touchées. D’autres travaux doivent maintenant être effectués pour que les actes suivent ces paroles. Cette section décrit les premières étapes à franchir sans tarder à cet égard.

Plusieurs facteurs seront déterminants dans la mise en œuvre du plan directeur. Il faudra notamment faire preuve d’un solide effort de gestion du changement, puisque le plan directeur sera un document fondamental qui établira l’orientation générale du BSIF pour les prochaines années. Pour nous assurer de mener à bien la transformation, nous l’évaluerons au fil des ans au moyen d’objectifs précis et tangibles, pouvant être assignés, suivis et atteints, que nous définirons dans de nombreux plans opérationnels.

(2) Gestion du changement

Pour appuyer la mise en œuvre et le déploiement réussis des mesures découlant du plan directeur, le Comité de direction pilotera le changement en soutenant le personnel et en investissant dans l’infrastructure nécessaire à la gestion du changement, ce qui comprendra l’affectation de ressources à la supervision de la transformation. La mobilisation des employés à tous les niveaux sera essentielle. Nous tiendrons des assemblées générales et d’autres activités pour vous tenir au courant et communiquerons régulièrement avec vous à ce sujet. Nous donnerons aux gestionnaires les moyens de discuter des changements avec le personnel et nous vous ferons part de nos progrès collectifs tout au long du processus.

Mais nous ne pouvons réussir sans vous. En effet, l’une des attentes énoncées dans le plan directeurappelle à une reddition de compte accrue et à une plus grande responsabilité individuelle, l’état d’esprit étant autant important que le travail lui-même. Nous aurons besoin de votre aide et de votre participation tout au long du processus. Nous vous demandons de vous intéresser au changement - lisez l’information fournie, posez des questions à votre gestionnaire, à vos collègues et aux membres du Comité de direction, exprimez-vous sur la transformation, et aidez-nous à trouver des solutions aux problèmes ou aux questions qui découlent de cet effort.

Les membres de notre haute direction auront un rôle essentiel à jouer à ce chapitre. Le Comité de direction compte sur eux pour nous aider à donner l’exemple et à transformer le plan directeur en mesures concrètes grâce à la conception du prochain plan stratégique du BSIF.

(3) L’avenir, comment s’y préparer

L’une des méthodes servant à mesurer la mise en œuvre du plan directeursera la capacité de l’organisation à revoir et à rationaliser son travail. Dans le cadre du processus de transformation, nous chercherons à examiner nos activités existantes pour voir si certaines ne sont plus adaptées à leur objectif ou ont besoin d’être repensées. Dans certains cas, il faudra peut-être cesser complètement le travail et les activités afin que nos ressources limitées puissent se concentrer sur le travail qui compte le plus.

Dans un premier temps, chaque secteur établira l’ordre de priorité des produits livrables de son plan sectoriel pour 2021-2022 en prévision de la publication des nouvelles éditions du plan stratégique et du plan opérationnel. Le Comité de direction se penchera également sur les mesures administratives en cours (p. ex. le projet Mimosa) et précédentes (p. ex. Cap sur la réussite) et mettra de côté celles qui pourraient créer de la confusion au sein du personnel en raison de leur chevauchement avec le plan directeur.

Nous trouverons désormais des façons novatrices de prioriser efficacement notre travail. À l’échelle du Bureau, notre nouvelle insistance sur la GRE et la propension globale à prendre des risques nous aidera à cet égard. Nous envisagerons également des méthodes de travail nouvelles, y compris l’externalisation ouverte, six sigma, les concours d’efficacité, les sprints et d’autres, pour nous aider à nous concentrer sur ce qui est important et à obtenir des résultats plus rapidement et plus efficacement.

(4) Production du plan stratégique et du plan opérationnel

L’élaboration des nouveaux plans stratégique et opérationnel commencera avec la publication du présent document et fera intervenir la haute direction et la gestion opérationnelle. Nous nous attendons à ce que ces plans soient achevés pendant l’exercice en cours afin que les produits livrables décrits dans les plans paraissent au début du prochain exercice, soit le 1^er avril 2022 (pour l’exercice 2022-2023).

Le Plan stratégique, qui est un document interne et externe, sera élaboré par une cohorte de hauts dirigeants représentant chacun des secteurs et le BAC. Les objectifs stratégiques et les priorités qui figureront dans le Plan stratégique constitueront le fondement d’un plan opérationnel panorganisationnel unique qui remplacera les plans sectoriels individuels existants. Cela permettra de corriger les incohérences et de favoriser une meilleure harmonisation entre les secteurs.

Ensuite, le BSIF examinera les processus de production de rapports afin de permettre au Comité de direction et à la haute direction de comprendre les progrès réalisés à l’égard des priorités et d’en rendre compte à l’ensemble du personnel en accord avec notre engagement envers l’organisme. Des mécanismes redditionnels appropriés seront confirmés à mesure que la conception des plans stratégique et opérationnel se précisera.